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新思维:从领导到教导的七步走

来源:中外管理   2012/2/11 16:12:25   阅读:   

核心提示:2011年12月25日,各大网站开始流传华为总裁任正非的一篇文章,《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》。这篇文章在回顾了华为曲折而艰辛的成长道路的同时,也谈了自己的心路历程。  从领导力培养与发展 …

  2011年12月25日,各大网站开始流传华为总裁任正非的一篇文章,《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》。这篇文章在回顾了华为曲折而艰辛的成长道路的同时,也谈了自己的心路历程。

  从领导力培养与发展的角度来看,该文事实上揭示了华为领导力发展的历程——“到1997年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个‘基本法’……从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。”应该说,从这一刻起华为已经从个体户转型成为有愿景有战略的现代企业,而任正非自己也从逐利的商人,蜕变成为一个有理想的企业家。

  不管是否被逼无奈,不管是否有意识,任正非从此开始真正做一个领导者最正确,最重要的工作——成为一名教员,一个教导者,向他的员工宣扬企业的价值观,传递企业文化。领导力大师沃伦·本尼斯对领导的定义是:从根本上说,领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。从这个意义上说,伟大的领导者同时都是伟大的教导者、伟大的师者,是组织当中“传道、授业、解惑”之人。他们传递组织的价值观——安身立命之道,构建并教授组织的生存技能——事业的核心竞争力,当迷茫之时,为人们解除困顿、迷惑。

  CEO,你能站上讲台吗?

  令人遗憾的是,在中国企业里,像任正非这样能承担一个企业教导者角色的领导人还非常少。我们发现,虽然很多企业在发展到一定规模后,都开始建立企业大学培养自己的领导者和专业人才,但企业的董事长或CEO身体力行亲自主讲系列课程,担当企业内部首席讲师之职的,还是太少了。在我们的最佳实践研究中,也只有中粮集团的宁高宁而已。

  对比之下,诸多世界500强公司已经在内部构建了体系化的领导力培养系统,在其中Leaderas Teachers是最为重要的内容。被众多中国企业奉为领导力培养标杆的通用电器公司(GE)得益于这一重要理念与体系,为全世界贡献了170多位CEO,而他们在新的企业中又延续了GE的作法,成为所在企业的传道者。

  在诺埃尔·蒂奇教授,这位当年协助韦尔奇重塑GE克劳顿领导力中心的大师看来,“许多公司都没有看到的是,韦尔奇最值得模仿之处是他作为一个教导者所做的工作。真正给GE带来变化的不是那个曾以全新眼光审视公司业务的韦尔奇,也不是那个曾收购了530亿美元的资产,同时又剥离了160亿美元资产的韦尔奇,而是作为世界一流教导者的韦尔奇”。

  如我们所知,在执掌GE的20多年中,韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课,惟一一次缺席是因为做心脏手术,他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面,每年都有几百次的视频会议,走访工厂或开研讨会,在这些场所,他就是一位老师,不断地传递着GE的价值观、战略方向,而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。

  诚然,高层领导者的教导固然重要,但更重要的是整个管理层,从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。蒂奇教授在《领导力引擎》中分享了一个英特尔的故事。1980年代英特尔经历了一段困难时期,因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后,近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位,整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此,英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪·格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训,他和那些在公司工作12~15年的经理们一起进行教学活动,他们的一部分奖金也是与此挂钩的。

  在中国,2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法,用了短短数年时间,将一家传统的外贸型老国企,改造为一家横跨产业链,战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时,他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来,应代表一种科学、系统、参与、投入、透明,团队共同提高的工作态度和方法,从根本上改善组织的工作气氛和习惯,这一点对中粮未来很重要。”正因如此,他自己亲自带领战略研讨会,课程讲到酣畅之时,甚至在黑板前跪地疾书。

  从领导到教导的七步走

  哈佛商学院的学者们研究了众多企业用“LeadersasTeachers”的方法培养领导者的实践之后,在《哈佛管理导师》系列课程中,就如何将领导者培养为教导者给出了如下建议:

  1.董事长,CEO和高管团队一定要身体力行,不仅是支持,而是亲自当讲师、培训师;

  2.强调教学相长是领导力培养的重要部分,也是选拔领导者的重要标准;

  3.用约翰·科特的“变革八步法”流程保证长期的可持续性;

  4.与战略和业务目标保持一致,所有的培养项目共同的目标就是业务增长与人员培养;

  5.要让教学过程有价值、有吸引力、有回报、有乐趣、不受干扰;

  6.保证实际工作与课程的高度关联,教学活动以行动学习为主,同时要与参与者的实际工作密切相关;

  7.要控制Leadersas Teachers项目的成本,使之具有高性价比,通常作为讲师的领导者比学员的收获更大。

  虽然,受限于中国的教育体系,我们绝大多数领导只会讲话,而不会讲课,但这不是最大挑战,因为讲课是可以被培训的。最大的挑战还在于领导者的意愿,在于他们是否愿意分享,愿意帮助后来者;是否愿意成为一名师者,燃烧自己,照亮他人。

标签:领导
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