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高管三大指南

来源:麦肯锡季刊   2012/3/31 11:48:00   阅读:   

核心提示:一家大型消费品公司的高级主管在某个重要的开发中市场发现了一个大胆的合作机会,想要尽快采取行动,以抢先竞争对手。领导团队在会议上谈到了这个议题,该公司的首席执行官注意到这名颇受信任的高级主管态度十分雀跃 …

  一家大型消费品公司的高级主管在某个重要的开发中市场发现了一个大胆的合作机会,想要尽快采取行动,以抢先竞争对手。领导团队在会议上谈到了这个议题,该公司的首席执行官注意到这名颇受信任的高级主管态度十分雀跃而坚定,对于此一合作案改变整体局势的潜力,提供了扎实的数据基础,深具说服力。

  但首席执行官也观察到一件令人困扰的事,就是他这位同事似乎没有在听别人说话。例如谈到合作案的优缺点和背后的战略理由,该名高级主管似乎无法接受任何质疑观点或其他的可能性,而且讨论的发展似乎让一些同仁不太舒服。该名高级主管倾听技巧不佳,导致原本应该是很健康的策略讨论擦枪走火。

  最后,首席执行官交叉运用了外交手腕,有技巧地私下谈话,以及公司策略规划流程的制度力道,终于说服了该名高级主管有必要更仔细倾听同事看法,以更具成效的方式与同事在提案上互动。结果,后续讨论确定之前的提案很稳当,不过还有另一个更好的方案——那就是在同一个国家建立合作关系。新的合作方式带给公司的风险比原本提案来的低,但却具备超过原本提案十倍的潜力。

  此名首席执行官面临的情况,对许多高级主管来说并不陌生。倾听是决策的第一步,是取得判断所需信息最可靠、最有效率的途径,但我们大多数人在职业生涯过程中,都曾听到别人说我们的倾听技能还有加强的空间。事实上,许多高管把倾听技巧视为理所当然,转而把精力花在学习如何能够更有效陈述发表自己的看法上。

  这样的做法其实产生了误导。良好的倾听——也就是积极、有纪律地探索、挑战他人提供的信息,以改善信息质量和数量的活动——是建立知识基础的关键,这样的知识基础才能激发新颖的洞见和想法。说得更强烈一点,就我的经验来说,创业投资的成败往往取决于是否妥善倾听(因此倾听也决定了职业生涯长度)。倾听是一项珍贵的能力,但少有高管花时间培养。

  在我担任外科医师、企业主管、企业顾问的职业生涯过程中,我所遇到许多绝佳的倾听者,他们都展现出三种行为,我将在本文中一一说明。藉由认同这些行为,并加上练习,您也可以着手改善自己的倾听技巧,甚至是贵公司同仁的倾听技巧。

  1.展现尊重

  我观察过最好的一名倾听者是一家大型医疗机构的首席运营官(COO)。他有一次告诉我,要是没有听取各级人员的意见(从外科主任到照护人员),他根本无法经营像医院这么复杂的组织。身为主管,他做事可以如此有效率、为人如此受爱戴,部分要归功于他让周遭的人知道他相信每一个人都能做出独一无二的贡献。他尊重别人,也因此赢得别人的敬重,更营造出一个工作环境时不时有好的想法会从组织的四面八方冒出来。

  这名首席运营官肯定了一件许多高管疏忽的事,就是我们的交谈对象通常具备发展良好解决方案的实际知识;身为一个好的倾听者,就是单单协助对方抽丝剥茧,用新的眼光来解读关键信息。高管必须克制住想要“帮助”资浅同仁的冲动,不要急于马上提供答案。此外,同仁在本身工作执掌以外的领域,也有提出深刻见解的潜力,领导人应予以尊重。

  举例来说,我记得有一次,某家大型工业公司的首席营销官(CMO)和一群工程师开会,当时有一项新产品推出的业绩一败涂地,首席营销官十分关切,而这群工程师也百思不得其解;该公司长久以来是由产品开发能力强的工程师所主导,一起开会的这群工程师当中也不乏杰出之辈。首席营销官和我在会议上谈到这项产品的技术面向,工程师对于这项新装置的热情和兴奋之意溢于言表,显然这项新产品十分独特。尽管我们必须打断他们多次,厘清各样技术名词,但他们很快表达出为何会如此雀跃的原因——这项产品似乎不只比市场上同级产品效率更高,而且更容易安装、使用、维修。

  首席运营官一直很专心地听着,过了几分钟,她态度尊敬地问这群工程师一个引导性问题:“所以头三个月我们的销量不如你们当初预期是吗?”

  “嗯,老实说,我们连一个都没卖出!”该工程团队领导人表示,“我们以为这项产品会改变竞争全局,但根本没有卖出去,真不知道原因在哪。”

  停顿了一下,确定工程师把话说完后,首席运营官说:“看来你们真的认为这是一项很棒的产品,也说服了我们两个人,客户应该要争先恐后抢着下单才是,所以如果不是产品质量的问题,那么对于这项产品,客户对你们表达了哪些其他看法呢?”

  工程师说:“我们没有跟客户谈。”

  一听此话,首席运营官脸色发白。随着对话进展,我们得知该产品是在封闭式环境下开发出来的,工程师假设产品优点应不言自明。“但或许实际并非如此”,团队领导人表示,“可能我们应该得多努力推销才是,可能对于了解不多的人来说,这项产品的优点不是这么显而易见。”

  那名工程师的话真是一针见血。那项装置本身没有问题,但客户对于转用未经测试的新产品都很谨慎,而公司销售团队兜售的规格也未能打动客户。在意识到这点后,工程师开始打电话给客户的工程师团队(这也是这群工程师自己建议的做法),结果就陆陆续续收到订单。

  要是当初首席运营官是自己研究这个问题,她可能会怀疑是产品本身不好。但在仔细倾听并问了几个针对性的后续问题后,这名首席运营官协助工程师想出更好的解决办法。她在过程当中没有打断工程师的意见,也没有滔滔不绝讲述什么是好的营销技巧,或藐视工程师的作法;反而,她以尊敬的态度倾听,并提出针对性问题。最后,这项产品确实为公司大大改变了竞争局势。

  有一点特别要提出来的是,态度尊敬并不代表这名首席营销官避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题,以挖掘出所需信息,协助对方做出更好决策。对话要达成的目标,就是能够自由开放地交流信息和想法。

  美国中央情报局前副局长约翰·麦克劳林(John Mc Laughlin)曾经告诉我一件事,我觉得很有趣。他说每次他要做出一个很困难决定时,他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话:“有没有什么事情是你们还没告诉我的…因为我不想你们离开这个房间,走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题,麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望,每件事情要摊在阳光下的要求,以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。

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