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史玉柱:巨人成长靠打造企业文化

来源:哈佛商业评论网   2012/1/3 11:43:32   阅读:   

核心提示:巨人网络CEO 史玉柱  慎用空降兵  这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的,最初就4个人,最后留下了2个,到1990年时我的规模还很小,有十几个人。公司开始要上100人的台阶时 …

巨人网络CEO 史玉柱

  慎用空降兵

  这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的,最初就4个人,最后留下了2个,到1990年时我的规模还很小,有十几个人。公司开始要上100人的台阶时,进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟,她现在做到了巨人网游的总经理,应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司,挂在深圳一家贸易公司名下,巨人集团成立是1992年的事情了。

  我们公司从创业到现在,走的人也非常多,走的人中间有优秀的,但留下的人中优秀分子更多,像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来,但能干、人品又好就难找了,而且很难有那种默契,后者是靠多年磨合获得的,我们的团队有些都配合了十几年了。

  我的团队主要靠自己培养,我觉得一棵参天大树,必须有深扎在地下的根,这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队,但不是象现在这样坚决,现在除了象CFO这种特别专业的人才外,我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己,老是想外面的人很牛,实际上那个人还不如自己。

  公司现在的很多高层,比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管,现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后,一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等,都是这几年摸爬滚打在一起,他们不断表现出优秀的品质和超强的能力,从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过,但和很多企业家交流,感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。

  在培养团队方面,我想首先是要尊重他们,不能因为自己是老板就觉得他们比你低;其次,他们有困难的时候要帮助解决;另外,有利益的时候不要忘记他们,给他们的报酬要超出大部分人的预期。

  有用的企业文化

  一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强,可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结,自己写出来的,然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作,开会很频繁,基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”,结束时再背一次。可以说这个形式非常不好,但是在灌输的时候,必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土,但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么,是“要做中国的IBM”,后来我发现这是非常害人的一个空想,制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么,鼓励大家搞大跃进、搞浮夸,让大家心里面很浮躁,对于现实没有什么帮助,现在我就不搞那个宏伟的目标了,我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地,真正对企业有所帮助,没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用?我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。

  巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”,早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的,一直沿用到现在。

  这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”,别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气,我却觉得“土气”是一种褒奖,土是最实在最本质的东西,做企业不是做秀,应该干企业最本质的事情,扎扎实实把企业自己的事情做好,是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。

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